29/4/20

Cómo se forma un equipo



Por Mariano Rovatti

La formación de equipos es un arte. Todos hablan de las bondades del trabajo en equipo, de su necesidad y de su conveniencia, pero pocos llevan a la práctica de manera efectiva esa idea. Cómo juegan a favor y en contra de los equipos las creencias, las emociones, los juicios, las declaraciones y la calidad de las conversaciones. Veamos algunas claves para lograr formar buenos equipos.



Toda organización es un equipo. Y dentro de la organización, cada área es un equipo en sí misma. Formamos equipo en nuestra familia, en nuestro trabajo, en nuestro club. La noción de equipo es fundamental para cualquier objetivo, ya que prácticamente nada podemos realizar solos.

Cuanto mejor funciona un equipo, avanza con sus tareas mucho más rápido, tiene más posibilidades de lograr sus objetivos y permite que la organización resista tiempos difíciles de una forma más eficiente. Veamos algunas consideraciones para ello:

1. Liderazgo efectivo. No hay equipo sin liderazgo. Y como hemos visto en otros artículos, ser líder no es sinónimo de ser jefe. Los buenos equipos tienen una conducción clara, con unidad de concepción y de acción. Los líderes logran sacar lo mejor de cada miembro del equipo, convirtiéndose ellos mismos en inspiradores de sus subordinados.

A su vez cada líder debe aspirar a liderar líderes. Muchas organizaciones alientan lo contrario, temerosas de empoderar a sus integrantes. Un equipo de líderes es más poderoso que otro de sumisos.

El liderazgo es un fenómeno social, y uno de sus rasgos típicos es el rol de servicio que el mismo conlleva, antes que el poder que el mismo supone para quien lo ejerce.

2. Estructura y reglas. Resulta fundamental para todo equipo que todos sus integrantes conozcan y acepten la estructura de mandos, las responsabilidades de cada función y cómo deben llevarse a cabo los procesos y procedimientos, aún en las organizaciones pequeñas. Más allá que las organizaciones modernas tienden a una mayor horizontalidad, siempre es conveniente que los roles, facultades y responsabilidades estén claros para todos.

Un aspecto que a veces se subestima es el de las barreras arquitectónicas de los lugares de trabajo. Un espacio de trabajo excesivamente compartimentado u organizado en largas tiras de puestos, al estilo de la empresa tayloreana, suelen desalentar el espíritu cooperativo. Los espacios de trabajo deben ser colectivos, con sus integrantes mirándose cara a cara para facilitar su comunicación efectiva.

3. Definición de objetivos comunes. Todos los miembros del equipo deben conocer y aceptar los objetivos comunes de la organización, que surgen de la misión, la visión y los valores declarados por la misma. Por ello, esos objetivos no tienen que ser implícitos, sino estar expresados por escrito, y recordados permanentemente en toda reunión de trabajo, en todos los niveles de la organización.

También, debe evaluarse constantemente su cumplimiento, a fin de hacer todas las modificaciones necesarias en las estrategias y planes de la organización, y aún la reformulación de algunos de sus objetivos.

Estos objetivos surgidos de la misión y visión y valores, junto a las conductas que se alineen o no a ellos, irán conformando la cultura de la organización, el marco general en el que sus miembros realizarán todas sus actividades, La cultura condiciona a los miembros del equipo, y a su vez ellos tienen la posibilidad de transformarla, generándose entre ellos la relación causa-efecto de manera recíproca.

4. Selección de integrantes. En todo equipo, el factor humano es el más importante, aún en aquellos equipos en donde haya un peso grande del factor tecnológico. La selección debe contemplar la experiencia laboral, la formación académica y el conjunto de talentos y habilidades emocionales del postulante, incluyendo el autoconocimiento.

Es conveniente lograr, dentro del equipo un importante grado de diversidad, en cuanto a género, edad y procedencia. La diversidad es característica que lejos de ser un problema, potencia a la organización al brindarle miradas variadas sobre cada tema. Una vez incorporados al equipo, hay que lograr la alineación de sus miembros a los objetivos declarados por la organización, aunque ello lleve un tiempo.

5. Generar compromisos. Más que un cúmulo de obligaciones, los buenos equipos logran unirse en base a compromisos recíprocos. La obligación se impone, pero el compromiso es un acto de libertad que favorece la empatía entre todos y ayuda a construir un clima de cooperación.

Compartir los objetivos facilita establecer acuerdos entre los miembros de un equipo, y su cumplimiento crea un clima de confianza entre los mismos, activando un marco emocional favorable para el equipo.

El incumplimiento de los compromisos afectan la confianza y debilitan los lazos entre los miembros de una organización.

6. Retribuciones justas. Si la organización es una empresa comercial o un ente estatal, todos sus miembros tienen que tener una retribución que consideren justa, teniendo en cuenta su compromiso, responsabilidad, tareas y resultados. Cuando el trabajador siente que es explotado, relaja su compromiso, y se debilita la empresa o ente como equipo.

En algunas empresas –sobre todo las dedicadas a ventas- se premia sólo el resultado individual. Por un lado puede ser efectivo en cuanto al esfuerzo que se promueve con ese sistema, pero el mismo atenta gravemente contra la cohesión y el espíritu grupal, fomentando el individualismo y la competencia interna. Cuando el premio es para el equipo en su conjunto, se logran mejores resultados para la organización, porque se estimula la coordinación de acciones y la optimización de esfuerzos.

En muchas compañías se mira con desprecio y desconfianza a los representantes sindicales. Grave error. La conducción de la empresa y los gremios pueden discutir palmo a palmo las condiciones laborales en un marco de buena fe y respeto recíproco. El acuerdo a que lleguen será una decisión de equilibrio, por lo que la representación sindical puede ser un factor favorable a la construcción de confianza mutua y espíritu corporativo.

Todas las organizaciones, aún las comerciales o estatales, tienen que tener un sistema de retribuciones no económicas, consistentes en reconocimientos, premios y homenajes, establecidos según la misión, visión y valores de la organización.

También son efectivas todas las acciones tendientes a reconocer la existencia y pertenencia de cada integrante del equipo, tales como menciones especiales por sus cumpleaños, logros personales o hobbies, entre otros.

También es importante la celebración periódica de actividades lúdicas o de esparcimiento fuera del ámbito laboral, tendientes a construir confianza, mejorar las conversaciones y anudar relaciones entre los miembros del equipo.

7. Comunicación efectiva. Es frecuente en las organizaciones las dificultades generadas por la mala comunicación. A veces a propósito, a veces por deficiencia del sistema, no se brinda a los miembros del equipo toda la información necesaria sobre novedades en la normativa, en los recursos tecnológicos, en los logros de la organización, o en la interacción de ésta con la sociedad.

Es fundamental que existan medios al alcance de todos los integrantes que les permitan estar informados. La información es poder, y es bueno que la comunicación favorezca el empoderamiento colectivo de todo el equipo y sus miembros.

8. Capacitación permanente. Todo equipo debe incluir entre sus actividades la capacitación permanente de sus integrantes poniendo al alcance de todas las herramientas técnicas necesarias para desarrollar mejor cada función.

Pero también la capacitación debe incluir el aprendizaje de recursos blandos, tales como gestión de emociones, liderazgo, comunicación efectiva, resolución de conflictos, gestión del tiempo y desarrollo personal. Que todos los integrantes del equipo dominen estas herramientas es de gran utilidad para construir equipos sólidos.

9. Resolución de conflictos. En todo grupo humano los conflictos son inevitables. Pretender un equipo sin ellos es una ilusión. Las diferencias de criterio, intereses y formas de vida y de trabajo aparecen a diario y generan conflictos.

El problema no es el conflicto –que a veces además de inevitable es necesario- sino que no esté prevista la forma de resolverlo. Todo equipo debe prever cómo se resuelve un conflicto. Como ya hemos visto la primera clave para ello es la escucha. Cuando las partes en pugna sienten que han sido escuchadas, el conflicto comenzó su fase de resolución.

Ante incumplimientos de las normas internas del equipo, la aplicación de sanciones no es el mejor camino, aunque pueda seguirse como última opción. Es conveniente tener previstos sistemas de reparación, por las que el infractor material y simbólicamente repara el daño que le hizo al equipo con su falta.

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