Por Mariano Rovatti
La capacidad para delegar es una de las más frecuentes dificultades que tienen aquellas personas con empleados a cargo dentro de una organización. Veremos por qué ocurre esto y cómo podemos superarlo.
Alguien dijo que se delega la tarea pero no la responsabilidad, con lo que la decisión de delegar es sumamente complicada, ya que el requisito principal para ello es la confianza.
Y hemos visto cómo la confianza es una avenida de doble mano: hacia un lado se construye y se gana con actos y conductas, y hacia el otro, la confianza constituye una declaración, fruto de la decisión de confiar.
La confianza es un juicio que se compone de otros como la integridad, la idoneidad y el compromiso. Como todo juicio, quien lo emite lo fundará conforme sus modelos mentales y creencias principales.
A veces, también ocurre que no se delega para no dar información y así empoderar a los subordinados. Esta situación también toca a la confianza, porque el jefe o gerente que actúe así lo hace movilizado por el temor a perder poder, o ver su puesto en peligro.
Ahora, delegar sólo a partir de la confianza, es una cuestión de fe que no garantiza que la delegación sea efectiva. Lo que convierte a la delegación en un mecanismo idóneo es la capacidad de desarrollar un eficaz sistema de control. No hay eficacia sin delegación, y no hay delegación sin control.
Ahora, ¿y control de qué? En el coaching decimos que hay dos tipos de control: el existencial y el operativo.
En el primero, intentamos controlar a una persona o situación, para que lo que ocurra encaje con lo que para nosotros es correcto, desde un parámetro básicamente subjetivo. Así, todo lo que no se dé conforme a nuestras expectativas, será fuente de conflicto.
El control operativo es más instrumental y objetivo. Se reduce a la verificación de datos y procedimientos, previamente determinados como chequeables por quienes tienen facultades para ello.
En una organización, serán más efectivos los controles operativos, y la materia de los mismos, constituirá básicamente el contenido de la delegación. Cuando delegamos desde un paradigma de control existencial, con facilidad, caeremos en la tentación de pensar nadie lo hace mejor que yo, y la consecuencia de ello será limitar cada vez más las acciones delegables, y concentrar cada vez más y más funciones, hasta llegar a un colapso.
Así, lo que queremos controlar, termina controlándonos a nosotros.
La delegación es fundamental para toda organización que pretenda algún grado de crecimiento. Cuando éste se produce, generalmente, los fundadores deben alejarse de la operatoria diaria, o el personal de dirección sacrifica contacto con su equipo de trabajo. Ello determina que la institución deba desarrollar un sistema de supervisión que implemente controles operacionales allí donde antes existía un contacto directo.
La delegación como un fenómeno natural del crecimiento requiere determinadas condiciones y características:
a) Determinar específicamente cuáles acciones se delegan en cada proceso o procedimiento de la organización, conforme a un criterio de control operativo.
Es importante destacar que sí bien el control debe ser operativo, basado en evidencias objetivas, la determinación de las metas siempre será subjetiva teniendo en cuenta la misión, visión y valores declarados por la organización.
b) Asignar responsabilidades a los subordinados de manera clara y explícita, brindándole la respectiva capacitación, y los recursos necesarios
c) Comunicar fehacientemente cuál es la expectativa de cumplimiento incluyendo plazos y modalidades, definiendo cómo se realizará la verificación.
d) Prever cuáles son las alternativas en caso de incumplimiento o de imposibilidad de cumplimiento, ya que quien delega mantiene la responsabilidad por la tarea delegada.
e) el sistema de controles deberá demandar el menor esfuerzo posible, en tiempo y cantidad de personas dedicadas a ello. Deberán ser simples y sencillos, tanto para implementarlos como para luego evaluar sus resultados
f) en la determinación de cuáles serán los controles a fijar, deberá priorizarse aquéllos que brinden una información significativa, evitando aquéllos que versen sobre temas secundarios o triviales.
g) tienen que estar relacionados con su contexto y antecedentes, dentro de un marco comparativo, evitando ser un mar de cifras que no digan nada.
Delegar es un arte, y como tal, un proceso creativo y dinámico que exige cambios de mirada y ajustes constantes. Ejercerlo fortalece el liderazgo y contribuye al crecimiento de la organización.
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